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Last updated: 2003.08.13
今回は，米国 EPA（環境保護庁）が，自主的取り組みという形で，いかに政策の目的を達成してきたか？を考えてみましょう．
みなさんは，おそらく PC を使う際に，ENERGY STAR® のロゴの付いたものを使っているのではないでしょうか？ これは，EPA の省エネ基準に合格したという印です．いまでは世界規模のラベリング制度となっていますね． この制度自体は自主的なもので，強制力はありませんが，確実に 米国そして世界の省エネ型製品の普及に寄与してきました． いまでは，その対象は 38 の製品カテゴリーに及び，7 億 5 千万もの製品が販売されました．
1992 年にラベリングではじまった ENERGY STAR® は，いまでは，家庭部門の個々の機器効率だけを対象とするのではなく， システムとしての省エネ，建造物のベンチマーキングや格付け，そして エネルギー管理・戦略に関するパートナーシッププログラムとして，業務部門や産業部門への拡大を見せており （ENERGY STAR® ファミリーと言われています），当初見込みをかなり超えるパフォーマンスを挙げています （エネルギー省 DOE とも協調しています）．
ここで留意したいのは，この強制的でないプログラムが，なぜ成功してきたか？という点です． その大きな要因は，EPA によるきめ細かいフォローアップがあったと言えるでしょう． Web サイト (http://www.energystar.gov/) によるフォローアップを含め， 絶え間ない改良，対象者への働きかけや広報，事後評価や見直しなどが行われてきています． 制度設計時の工夫も重要ですが，作りっぱなしでなく，きちんとした事後評価や改良・発展が重要であるということですね． キャパシティービルディングの要素がかなり大きいでしょう．
このようなアプローチは，ENERGY STAR® だけではなく，他の EPA プログラムにおいても見られます． たとえば，DOT (Department of Transportation) と共同で新しく始まった Commuter Choice Leadership Initiative は， 非政府プログラムの Commuter Choice Employers の参加者に技術情報などを提供するプログラムですが， これもかなりボトムアップ的なフォローアップに基づいて，着実に成果を上げてきています (http://www.commuterchoice.gov/)．
察するに，EPA の人は，強力な政策官庁でなく，またクリントン政権時代もブッシュ政権になってからも， 自主的な枠内でしかプログラムをデザインできない，という制約の中で，最大の効果を挙げるにはどうすればいいか？ を 自問自答し，知恵を出し，彼らなりのビジネスモデルを作り上げたのだと思われます． 自主的プログラムのもうひとつの大きな特徴である「すぐできる」というメリットを， 最大限生かしているということもできますね．
経済学的視点から見た場合，これはどういう意味を持つのでしょうか？ もし市場が完全なら，負のコストのオプション（多くの省エネが，エネルギーコストの回収という形でこれに相当します）が 存在する場合，それは必ず実現化されます．しかしながら，現実には，そのような情報がよく知られているということはなく， また，エネルギー消費者が合理的な行動をとるとも限りません．この「市場の失敗」を取り除くということ， とくにボトムアップ的な努力や工夫によって（専門）知識の普及という点に焦点をあてることで， EPA のプログラムは成功してきていると言えるのではないでしょうか．
振り返って，日本に目を移してみましょう．わたしは，日本の省エネ法の エネルギー管理指定工場制とエネルギー管理士制度は，きわめて優秀なプログラムであると思っています． 工場の省エネルギー（エネルギーの合理的使用）を行うためには，かなりの専門知識を必要とします． 工場における省エネオプションを「見つけだし」 「実行する」専門家育成と，詳細な報告制度の確立， そして省エネセンターによる細かなフォローアップが，日本の産業部門が世界最高のエネルギー効率を達成している 重要な制度的インフラを提供していると思います．EPA と少し方法は異なりますが， ボトムアップ的な専門知識普及 すなわち キャパシティービルディングをベースにおいているという点では， 共通する点も多いのではないでしょうか．
［この文章は，ナットソースジャパンレター 2003年 6月号に寄稿したものに，少し変更を加えたものです］
